关注客户增值 选准赢利模式
打造饲料企业核心竞争力

    The attention customer value, the right profit model, makes the core competitive ability for feed enterprise.

    广州天地实业有限公司总经理 王国荣

    本文被《东北饲料信息》杂志2006年第10、11期收录连载。

喜忧参半的饲料行业现状
The actual state of feed industry in China

    我国已成为世界第二大饲料生产国，但人均占有量仅为美国人均占有量的1／10。1961年以来，全球猪肉、牛肉、羊肉等动物性食物增加了2倍，而我国则增加了10倍。在我国，肉类每增加1吨，需要4吨配合饲料来支撑。我国饲料工业发展目标到2010年，配合饲料生产能力1.4亿吨。在未来一段时间，我国饲料工业仍将保持较高增长速度。预混料、浓缩料、牛羊料也会保持较大的增幅，特别是水产饲料增长势头强劲。然而，应该看到，在这大好形势下，暗藏着变数。

产能相对过剩
Feed output overmuch

    越过树木看森林，饲料行业虽然增长大势明显，但是目前饲料行业生产能力相对过剩，全国饲料厂家登记在册1.2万，未登记1.1万家，很多企业实际产量不足，设备闲置。而新的饲料厂不断建成，大部分中小饲料企业日子并不好捱。

产品同质化日益严重
The product is homogeneous increasingly day by day

    由于绝大部分饲料企业规模较小，战略没有预见性，管理没有连贯性，技术没有自主性，营销没有取舍性，导致产品同质化现象日益严重，企业被迫通过扩大赊销、抬高折让争夺客户资源，使经营成本增加，坏账增多。为了减轻存货压力，或应对少数投机者的低价搅局，企业被迫降价应战，结果在“跳水比赛”中迷失方向，糟蹋了产品，丢掉了市场，付出了惨重的沉没资本。

来自大企业的压力加大
The pressure from the lager feed enterprise increase than before

    大企业一方面通过产业一体化，将市场无缝覆盖，市场版图经过有机整合，市场空隙缩小，导致市场机会减少，不断提升的技术优势和品牌效应，提高了行业进入和退出门槛，使跟随者的成本增加，经营风险增大。另外，大企业借助资本优势，发挥规模效益，着眼于微利经营，使行业的整体赢利降低，已经接近多数中小企业的利润临界点，生存压力不断增加。

路在何方
Where is the way?

    一边是太阳黑洞般巨大的饲料市场，一边是微利时代的悄悄降临，严峻的生存问题悄悄摆到了多数饲料企业老总的桌面上来，敢问路在何方？又怎一句“路在脚下”了得！

    通盘来看，目前饲料行业大公司开始进行规模化扩张的迹象比较明显。典型的例子就是新希望。

规模化扩张之一（产业一体化）：
First way of the extending(food chain integration)

    新希望是饲料行业前30强之一，六和在饲料、屠宰加工、食品行业做得很好。新希望通过六和集团实现了全国饲料行业排名第一的梦想，而六和集团通过新希望在屠宰加工、食品领域得到更好发展。实现了双赢。这是一条规模化扩张之路，具体来说是一条产业一体化之路。而在新希望之前，正大已经做出了有益的尝试，正大通过提供种子——回收粮食——提供种苗——提供饲料——回收畜产品——屠宰加工——食品零售，把种植业、饲料业、养殖业、食品加工业、连锁超市整个产业链无缝覆盖，避免了中间供货系统的利润损失，同时在保证农民提高收入的前提下，巩固了自己的利润。在不确定因素相对较多的养殖业，产业链一体化战略确实存在较大的操盘空间。饲料业是养殖业和种植业的中间环节，而种植业和养殖业是一个综合多种学科的实用技术，技术含量高，学科间配合密切而复杂。据《农村养殖技术》调查，农村治兽病靠自己的占84%，防病措施靠打疫苗的占96%，购买靠同行推荐占39%，广告占50%，很多人养殖赔了钱还不知道是什么原因。模仿、想当然、自以为是，是当前养殖业从业人员的主要问题。目前养殖户中只有1/3赢利，而赢利的一般是有技术和经营头脑的。所以说，养殖业其实是一个风险大，比较脆弱的行业。但我们更愿意相信这对于产业链一体化战略来说，是一种机会。因为，一体化战略涉足的是覆盖整个产业链的各个环节，而对每个环节的关注和经营将为企业提供整套解决方案，或者整套产品组合，变成了一种可能，而这正是养殖户所期望的。产业一体化的竞争优势在于给农民提供全盘的便利和技术管理支持，从而沿着整条产业链，所有参加者建立起相互信任，目标和价值取向一致。

规模化扩张之二(专业规模化）：
Second way of the extending(specialty feed product expansion)

    在饲料行业另一种形式的规模化战略，就是专业规模化。提到通威，大家基本上会想到“水产饲料”。而作为中国水产饲料界的龙头企业，通威的主要业务集中在水产饲料市场。与并购六和的新希望不同，通威并购的湛江粤华也是水产界的精英，但粤华也只做虾料。专业化饲料生产经营模式，提高效率，集中资源，用专业服务市场，企业通过与经销商、养殖户建立价值链从而形成一种利益共同体参与竞争。专业规模化由于专注于某一个市场区隔，取得垄断性地位非常重要，当然可以是全国性垄断，也可以是区域性垄断，总之，要力争第一名，因为第二名只得到第一名的一半。

规模化扩张不是所有饲料企业的灵丹妙药
But they are not the all feed enterprise key to solve it

    实现规模化经营最快速的方法，并购是其中重要的一种，饲料行业近年的多起并购事件，虽然制造了轰动效应，但并不代表饲料行业发展的普通趋势，因为，并购需要强大的企业整合能力和雄厚的资金支持，而且，并购双方不同的企业文化、管理理念、赢利模式都只有通过艰苦而反复的磨合才能最终趋同。这对于并购方来说，没有强大的驾驭能力是不可能实现的。从这一层意义上说，中国饲料行业“老虎”远不如“猫”多，能够并购其它企业的为数极少。

中小型企业首选差异化战略
The difference strategy is the best way for the middle or small feed enterprise

    狮子很厉害，但是得手的猎物往往成为野狗的美餐，是因为野狗用群体的力量制约狮子的个体优势。饲料企业规模化解决了很多问题，然而，通往罗马的道路远不止一条。

    适用于饲料行业的企业发展战略很多，但大部分只适合大企业。实现中小型企业持久赢利和持续发展的模式，恐怕首选差异化战略。

    10个人选择汽车，而不是自行车，因为他们认为汽车快捷。而其中有9个人选择了奔驰，另1个却选择了别克，因为他的女友曾许过愿要拥有一辆别克车。顾客就是差异。差异化，就是与众不同。一个企业提供满足客户需求的独特而有价值的产品，而不只是价格低廉，就把自己与竞争对手区别开来。双胞胎集团用膨化料制作的“双胞胎”乳猪料，同时独家推出水喂和干喂两种饲喂方法，首倡饲喂仔猪“不用煮稀饭，省时省力”的口号，并有效解决了传统饲喂仔猪拉稀，易得水肿病的问题。于是，很快创造了客户群。差异化使企业获得溢价，同时又吸引大量客户忠诚留守。

怎样实现有效差异化
How to do it?

    差异永恒存在，只有大小强弱之分。差异化追求的“差异”是产品的“不完全替代性”。差异化可以在经营活动全程发力，作为指导企业持续稳定发展的方向。那么，饲料企业，怎样走上这条充满诱惑力的差异化之路？

第一，发现区隔市场
First step, discover the difference market

    市场由消费者群体组成，而消费者是多样性的。多么完善、多么成熟的市场都不会静止不变。市场区隔始终存在，经营机会俯首可拾，关键是我们介入市场的深度如何。“两个人想法相同，肯定有一个没动脑筋”。发现市场要求经营者象狼一样，锁住目标市场。

第二，模仿、修正、改进
Second step, imitate, amend and improve product

    再怎么平常的产品，都可能变成一种高增值产品，完全不能实行差异化的产品，并不存在。社会对产品的态度是，越成熟的产品，越容易通过不断地积累小的优点，越多地凸显与众不同的机会。这些小优点最终使产品改变，从而创造出新市场。膨化料用作猪饲料不是新鲜事物，而双胞胎用膨化料做乳猪料，这就是创造市场的好方法，更关键的是倡导饲喂方式更新，还顺带起个“吉祥”的名字。

第三，拾遗补缺
Third step, aims at the larger feed enterprise weakness

    市场永远在运动，产品空缺永恒存在。常识告诉我们，一个人不可能是所有技能的全能冠军，企业大概也是如此。今天，中小企业瞄准大企业的弱项，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的成员，明天同样可以戴上大企业成功的花环。

    有人说，差异化策略，好比是一场有限制的赛跑，企业首先可以选择不和对手在同一条跑道上赛跑，其次可以选择同一条跑道赛跑，却做不同的项目，最后，虽然选择在同一条跑道上却用不同的规则赛跑。

    实施差异化战略，选准、培育、管理区隔市场，任何一环都至关重要。看准了市场，为产品确定了区隔，并不意味生意会自动上门，要知道，没有帮助，真理也不会获胜。培育市场，则要求营销传播的方方面面，都必须围绕区隔而整合。管理区隔市场的重要性更不言而喻，多少一步登天的企业老总用悲壮的现身说法证明了一个守业公理：打江山难，守江山更难。管理，埋头苦干就是全部吗？我们第一要清楚自己的处境，第二要考虑如何提高进入门槛或者抬高退出门槛，使对手虽然垂涎三尺却不敢进入我们的“美丽城堡”。

战略兑现需要打造企业核心竞争力
Realizing the enterprise strategy needs to make the core competitive ability

    企业可以有不同的战略，战略是前进道路上的灯塔。决定战略是否得以最终实现的诸多因素中，第一是企业必须打造企业的核心竞争力。

饲料企业要从以下几个方面打造企业的核心竞争力
The feed enterprise can do it as the following

• 产品力
  Product

      产品力形成的第一要素是技术。技术几乎直接决定着产品力的大小，进而决定着竞争力的大小。不少人认为饲料行业无技术，这是一个很严重的错误，正因为这种错误的思想蒙住了我们的眼睛，才出现盲目跟风上项目，产品同质化日趋严重的后果。饲料企业，不论大小，都要或有准备要获得自己的技术，组建一支有力的研发队伍的行动刻不容缓。从营销的角度来看产品，产品力实际上是指产品赢利能力，优质产品并不总是赢利的产品，很多专家倡导讲产品力的时候讲产品组合，产品组合中应包括三种产品：品牌产品、品牌延伸产品、应时产品。我们的理解是，在饲料行业，应时产品通常会破坏企业的品牌。所以，保持品牌产品优势，借助品牌的力量，大力推出品牌延伸产品（具有品牌产品的重要特点，价格稍低，但销量大）是获得利润的重要来源。产品的赢利能力，体现在产品的投入产出比的高低。所以要想获得好的产品力，产品定位也很重要，好的品牌需要定位，是全球性品牌，全国性品牌，还是地区性品牌，这是企业最基本的品牌策略。由于我国饲料企业整体实力不强，加上幅员辽阔，不同地区的饲料资源和养殖水平差异很大，多数饲料企业最好定位为区域品牌，千万不要以为区域品牌没有生命力，山东六和，新疆天康就是目前活跃的一线饲料品牌，不也是做得有滋有味。少数大型饲料企业集团适宜定位于全球性或全国性品牌。养殖存在类别风险，中小企业或专业化企业应适当考虑产品的抗风险组合。禽流感疫情的不断蔓延，给禽类养殖业带来了前所未有的压力，单一禽饲料产品线的饲料企业日子也一定好不起来。好在饲料界早已有所准备，如顺德星星的产品线编排得就很妙，在年产26万吨饲料中，覆盖7大系列，涉及300多个品种的全价颗粒料、膨化料、预混料，是国内目前生产饲料品种最齐全的厂家之一。

• 组织力
  Organization

    越来越多的成功案例说明，企业的赢利能力已经不能单靠产品，或者单靠营销，因为在一个行业中，在产品力上遥遥领先的情况已经相当少见，在买方市场环境下，单靠营销不能解决的困难越来越多。所以，组织力的作用进一步为企业家所看重。组织力突出表现为企业的自我协同能力，企业是一个有机整体，牵一发动全身，协同不等于协调，协同更强调同一性。好的执行能力和学习能力，是加强企业自我协同能力的有效手段。这些年，关于执行力的讨论不少，然而真正能建立良好的执行效率的饲料企业不多。原因是多方面的，但主要是企业家对于执行理解不够全面，片面强调令行禁止，令行禁止就是执行力吗？显然不是。执行是一个系统工程，是企业组织化的行为，要打造执行力，要转换工作方式，把领导者个人的执行力转换成组织化、制度化的流程。饲料企业要提升执行力，三大核心流程不能少，那就是战略流程、人员流程、运营流程。战略流程是确保企业正确行事的保证。由于中国饲料企业多数患有战略缺失症。别人做什么料赚钱了，我就做，是广大中小饲料企业的普遍思维。其实，缺乏好的战略，好比失去舵手的航船。优秀的战略应考虑以下问题：企业的内外部环境、现有市场和客户、面临的风险、主要竞争对手、长短期利益以及两者之间的协调、采取的赢利模式等等。人员流程，就是如选人、育人、留人、用人、激励人、培养人。要用财务指标对人力运营情况进行衡量。只有正确的用人思想，搭配正确的评价机制，才能真正达到人尽其才的目标，使人力资源最大限度增值。如果说战略流程规定了企业的发展方向，人员流程指明了战略实施过程中的人员因素，那么运营流程则为企业开展工作提供了明确的行动方向，也就是如何把事情做正确，利用企业的资源，在战略和人员之间建立联系。我们通俗的理解为制度管人，系统复制等。现在多数饲料企业仍然没有勇气也没有能力建立良好的执行力。企业是一个有机整体，流程不畅，理解偏差沟通受阻，都会造成严重的内耗。学习力也是很多饲料企业欠缺而又不愿加以重视的因素。但是问题是，你拒绝学习，但你的竞争对手不会拒绝。饲料企业面临着严重的前途危机，不思进取、不求创新的企业将会在这场竞争中首先被淘汰出局。前面提到，饲料企业的一个主要问题是要让客户（养殖户）增值，所以饲料企业要创建以客户为导向的学习型组织，要把学习的焦点从漫无目的转移到以客户为焦点，在客户增值上聚焦。学习要以提升业绩和专业有效为导向，只有目标明确的学习，才是有效益的学习。同时，不可忽视的是，领导要在创建学习型组织活动中树立起倡导学习、爱好学习的榜样，要成为学习的先行者、责任者、教导者。试想，最高领导用自己的身体力行、用制度、用激励来强化学习氛围，有谁会拒绝学习，拒绝为自己增值的机会呢？一个想到做到，努力学习、天天向上的组织，通常是很难被打垮的。

• 文化力
  Enterprise culture

     可以说，过半的饲料企业没有形成积极健康的企业文化，所以通常也不会有好的品质文化、客户文化、营销文化。一些企业以为把愿景、使命、目标、价值观、理念等放到网站上、挂在写字楼、贴到公布栏，员工耳熟能详，企业文化就深入人心了，企业文化也就“文化”了。这充其量只能算是企业文化的宣传手段，关于企业文化的争论颇多，但是，企业家的言行是企业文化的一部分的说法得到了很多人士的认同。企业家的言行，对企业文化的形成起着不可估量的作用，企业家期望在品质上投机，员工就会忽略质量；企业家对客户不忠诚，员工就会忽略客户的感受；企业家追求结果营销，营销人员就是不顾一切促成交易……其实这不难理解，企业家关注的问题，一定是领导层关注的问题，领导层关注的问题，同样成为员工关注的问题。所以，我们不能强求一个员工在一个没有远大理想的企业中树立远大理想。企业文化是一个企业行为习惯的载体，潜移默化的影响员工的价值观、人生观、工作准则或行为基准。企业文化，不能一味强调自然而成，而要进行策划。想从广州去北京，车必须往北开，企业文化的形成或纠偏也好比从广州去北京，企业管理中一个有趣的现象是：强调什么，得到什么；强调到什么程度，收获到什么程度。这是很现实的东西，企业文化也是一样。我们强调积极向上的企业文化，我们企业家和领导层就要形成积极向上的工作作风。都说企业文化包罗万象，其实，它非常简单。鉴于饲料企业的行业特点，建议中小饲料企业要倡导建立一种主要包含：成本观念、客户意识、忧患意识、高效诚信的企业文化。

• 情感力
  Emotion strength

      企业家们经常感叹员工没有感情，说走就走了。可是却很少想到员工为什么要走。有一个企业，员工做工弄断了一根手指，接了几次，最后也没有接起来，花了不少钱，评完残等后，这个员工因为十元车费与老板发生了争执，老板认为自已用了很多钱，最后为十元车费，员工太斤斤计较，非常恼火。我们很同情这个老板，作为企业主，我们更理解自己的苦衷，但是，这难道都是工人的不是？有多少企业老板，会在合适的时候去探问一下病床上的员工；会在员工会餐时主动与员员工碰碰杯；会在节假日派发一些小礼品、小利是，会在更多的时候考虑员工的感受？情感交换与金钱（工资）交换是不同的，情感交换是对等的（如老板的时间很宝贵，去探访受伤员工的时间比一个员工的高出多少钱，但这件事其他员工传出去，会获得全厂员工的情感认同，这种认同可能演变成节约材料、良好品牌等其他超值行为。）而金钱交换是相等的，做一天事，拿一天工资，是很显然的道理。作为企业家，要看到情感力的神奇力量，一个具有高度情感向心力的企业，就是一个具有高度创造力和抗风险力的企业。

• 核心竞争力专注的焦点（发力点）是客户（养殖户）赢利
  The focus of core competitive ability is how to help client (culturist) make a profit.

      拥有核心竞争力的饲料企业，还必须有一个竞争力专注的焦点，所有突破阻力的工具都是尖的，饲料企业要考虑将精力和优势集中在发力点上。这个发力点就是赢利，首先是客户赢利，其次是通路赢利，最后是企业赢利。所有想取得成功的饲料企业，都应该把眼光放到为客户增值这个根本问题上来。首先，养殖户要赢利，并且尽可能多赢利，对于养殖户来说，赢利意味着取得较高的投入产出比。所以，谁为养殖户提供了最高投入产出比的产品和服务，谁就赢得市场；其次，经销商必须得到合理的赢利，经销商是企业价值链中重要的一环，可以消灭中间商，没有消灭它之前，经销商就应得到合理的赢利。这里，着重谈谈养殖户赢利的问题。

怎样使养殖户取得超值回报？应该从降低成本、降低风险二个方面努力
How to make the profit? It should consider about reducing cost and risk

关注养殖成本首先关注饲料企业“低成本领先”
Firstly we must understand we should pay more attention about the feed mill cost , not feeding cost.

    关注养殖户的赢利，主要是关注养殖户的养殖成本，低成本创造竞争优势，更准确的表述是相对低成本创造绝对的竞争优势。低成本领先的关键，就是要获得比竞争对手更低的成本，这需要年复一年的老调新唱，找到降低经营成本的途径。低成本领先意味着产品价值实现的全过程的成本都低。饲料企业，除了新产品研发成本较难确定外，要在这几个方面降低成本：

1. 采购成本
   Purchase cost

       作为系统工程，饲料企业“赚钱靠采购”将日益明显。特别是中小企业，由于采购部门的人员配置和人员的专业背景，使得采购质量和成本之间时常超出控制之外，饲料企业的老总们，应多关注采购工作，采购评估、采购预测、采购监督等工作要做起来。采购人员的水平也要不断提升，不但要加强专业知识的运用，还要不断关注国际市场。如果这个重要的利润中心失控，将使企业输在起跑线上。

2. 生产成本
   Production cost

       要降低生产成本，首先要提高设备利用率，用满负荷生产来分摊料、工、费等费用。同时，由于我国地域辽阔，区域市场差别较大，在销售半径外，以服务区域市场为主题，建立多个微型饲料加工车间，也不失为一种费用忽略的方法。

3. 人力成本
   Manpower cost

       要将人力成本纳入成本核算体系中来。因岗聘人，把正确的人放在正确的位置。重视培训，促进人力增值。重视团队建设，发挥人力资源叠加效应。加强激励管理，挖掘员工的积极主动性，促进员工自动自发的工作。总之，要将随意用人的老作风彻底改过来，用财务指标来考核人力运营成果。

4. 服务成本
   Service cost

       要树立新型服务观念，售前、售中、售后服务都非常重要，服务不是产品出现问题了才需要服务，服务应与产品结伴同行。重视服务不等于不计成本，服务成本成为饲料企业忽略的元素，导致服务资源被滥用。表现为：过度服务使客户变得比销售员还精明。服务也需要策划，要降低服务成本，同时要增加服务成果。

5. 价值链成本
   Value chain cost

       要超越竞争对手，获得相对于竞争者的成本优势，要求比竞争对手能更有效地开展内部价值链利益调节和流程再造的活动。要做低成本，饲料企业要对价值链各个环节的活动强化管理，上下游企业、企业内部各部门、销售通路、客户（养殖户）要纳入价值链系统加以整合和优化。重新审视现有的价值链，省略或跨越一些高成本环节的价值链活动。中小饲料企业无力实现生产链一体化，但可将上下游企业纳入统一管理，将弯曲的价值链拉直。

6. 沉没成本
   Submersion cost

      企业开发出低成本的产品或服务时，竞争对手可能以更低的成本开发出；经过教育的客户转变了认知，却被竞争对手据为己有。通常，我们把维持这些无效活动的成本称为沉没成本。企业应充分考虑这方面的成本，饲料企业，实施差别化战略或者加强评估、应变预案管理，可以较好的节约沉没成本。

7. 有效营销
   Effective marketing

      营销是取舍的科学，大部分饲料企业都是20%的客户买80%的产品。所以，我们的必修课就是研究如果将20%顾客据为己有。越来越多的数据证明拉拢新客户比稳住老客户的成本高很多。把烂客户送给竞争对手，把好客户的手紧紧握牢。其次，饲料企业要对市场进行分类整理，80%的精力致力于20%的重要市场运作，充分实现有效销售。营销，要抓住重点；赢利，才是有效。

降低风险，这里是指降低客户（养殖户）的风险
Reducing the risk here refers to the client

    养殖是综合技术，经营风险不确定性高。所以，如何有效规避、降低养殖户的经营风险，成为饲料企业的特殊课题，是饲料营销的必然命题。正大、新希望、通威等大型饲料企业通过提供全面的养殖技术支持为养殖户规避风险就是其中一个好方法。然而，大多数中小企业不具备这个能力，因而可以从另一个方面着手降低客户的风险。

1. 帮客户进行个人生涯设计
   Helps the client to design the individual profession plan

       我国养殖户中，相当一部分是着眼于短期赢利行为，一般都没有可持续经营的计划，大部分是养殖户是老板+畜医+业务员的“多功能业主”。饲料企业要利用自身管理优势，帮助客户进行个人生涯设计，让养殖户从个体户逐步向企业的方向进步，养殖户发达了，饲料企业也就发展了。

2. 把养殖户纳入企业生产链、价值链中，加强沟通，共享信息
   Brings the client into the enterprise production chain, valve chain and Strengthens the communication, shares the information

       要充分利用区域优势，将养殖户纳入自己的生产链系统和价值分配链系统中来，一来可以加强企业与养殖户之间的合作关系，二来可以获得边际利益，再次可以加强信息的传递和反馈。从而达到共同赢利的目的。

    饲料工业从无到有走到强手如林、年总产值2000多亿的今天，巨大的市场吞吐量、快速的资本整合和消长、不断改变的市场版图，无一不暗示着，一个饲料工业的大时代已经来临。在这个令人振奋的“大饲料时代”，变化了和变化着的东西太多太多，企业必须冷静而认真的审视一下自己的处境，全面盘点企业的各种资源，找到正确的企业定位和市场定位，把打造企业核心竞争力作为经营管理的重点，把焦点放在赢利能力和养殖户持续增值，这样，我们的企业才能脱颖而出，我们的事业才能不断进步。